Onlangs begeleidde ik een groep HR-functionarissen van een bedrijf. In de gesprekken die zij hadden met medewerkers, merkten zij dat de medewerkers zich niet open stelden. En dit wilden zij juist wel. Zij wilden gelijkwaardige gesprekken met hen voeren. Ze wilden weten wat de medewerkers van hun werk vonden en wat zij konden doen om hen te helpen.

Ik hoor dit vaker. Van managers, teamleiders of teamcoördinatoren. Zij willen het liefst dat hun teamleden open naar hen toe zijn. Dat zij vertellen wat er speelt, hoe zij over dingen denken, en dat zij open meedenken. Maar de teamleden lijken het achterste van hun tong niet te laten zien.

De komende drie blogs zal ik dit probleem vanuit drie verschillende invalshoeken benaderen. In dit eerste deel beschrijf ik hoe formele macht ongelijkheid met zich meebrengt, en hoe dit gelijkwaardigheid in de weg zit. In deel twee benader ik het vanuit de communicatie, en beschrijf ik hoe een veel gemaakte denkfout voor problemen zorgt. En in het laatste deel kijk ik naar het effect van vertrouwen en een cultuur van radicale openhartigheid op de sfeer en communicatie in het team.

Macht is een beetje een vies woord. We associëren macht snel met iemand die de baas speelt. Met iemand die beslist over iemand anders. Gecombineerd met achtervoegsels ontstaan er ook vrijwel alleen negatieve woorden; machtsspel, machtsmisbruik, machtswellusteling, etc. Nee, macht wordt niet vaak in een positieve context gebruikt. En al helemaal niet als het gaat over groepen, teams of organisaties. Zeker in Nederland willen we platte organisaties. Ofwel organisaties met zo min mogelijk hiërarchie. Met zo min mogelijk mensen met macht over anderen. En als die hiërarchie er toch is, dan maken we de teams zelfsturend. Op papier is er iemand hoger in hiërarchie, maar in het echt hebben de teams het zelf voor het zeggen. Ze zijn hun eigen baas.

In de meeste organisaties is er echter wel sprake van hiërarchie. Er is een directeur, manager, teamleider, coördinator of een andere mooie titel die een groep medewerkers aanstuurt. Die de beslissingen neemt. En vaak wil deze ‘hogere in de hiërarchie’ -laten we deze voor het gemak ‘manager’ noemen- open en eerlijke communicatie met degenen onder hem of haar. Dit zorgt namelijk voor draagvlak, voor meer en diversere informatie en daarmee voor betere beslissingen. En dan gaat het mis. De manager houdt altijd de deur open. Er worden brainstorms, standups, bila’s, of andere bijeenkomsten georganiseerd. En de manager doet gezellig mee met allerlei sociale activiteiten. De manager laat zien dat hij of zij benaderbaar is en ook maar gewoon een onderdeel van het team (“we doen het met z’n allen”). Maar de medewerkers blijven wat gereserveerd en de open communicatie blijft achterwege.

Wanneer je systemisch naar deze situatie kijkt, moet je onderscheid maken tussen twee vormen van macht. Allereerst is er (on-)gelijkheid. Dit verwijst naar de positie in een relatie. In bovenstaande situatie is er ongelijkheid in de relatie tussen de manager en de medewerkers. De manager is in positie hoger dan de medewerkers.

De tweede vorm is (on-)gelijkwaardigheid of. Dit heeft te maken met kwalitatieve en kwantitatieve inbreng in een relatie. Dat wil zeggen: kennis, inbreng en inzet. In het voorbeeld wordt het hier lastig. De manager probeert gelijkwaardigheid te creëren, maar de medewerkers lijken ongelijkwaardig te reageren. Zij blijven achter in inbreng van kennis en inzet in de communicatie. Ze gaan niet open, eerlijk en gelijkwaardig het gesprek aan met de manager. De manager doet er van alles aan om -soms letterlijk- naar beneden te komen. Maar zonder het gewenste effect.

Het probleem is dat de manager -door de nadruk te leggen op de gelijkwaardigheid- (onbewust) doet alsof de ongelijkheid er niet is. Hierdoor ontstaat er spanning in de relatie. Door zich heel gelijkwaardig te gedragen, lijkt het alsof de manager doet alsof zij ook gelijk zijn. En de medewerkers weten natuurlijk maar al te goed dat zij niet gelijk zijn. De manager staat hoger in de hiërarchie, verdient meer, en heeft het uiteindelijk voor het zeggen. De manager kan op de medewerkers dus als onecht, of zelfs oneerlijk, overkomen. “Hij doet alsof we gelijk zijn, maar uiteindelijk is hij de baas”.

De oplossing voor dit probleem is, dit gevoel van onechtheid weg te nemen. Hiervoor moet de manager zelf eerst open en eerlijk zijn. En dit vooral op het gebied van de procedure. De manager moet de ongelijkheid erkennen en duidelijk maken hoe hij of zij deze ongelijkheid ziet. In welke gevallen is de manager degene die beslist? En in welke gevallen wil de manager gelijkwaardigheid? Pas als de procedure duidelijk is, kunnen stappen gezet worden op het gebied van de relatie en de inhoud. Wanneer dit duidelijk is bij de medewerkers, hebben zij niet meer het gevoel dat de manager ‘doet alsof’. En pas wanneer zij niet meer het gevoel hebben dat de manager doet alsof, kunnen zij de manager vertrouwen in de vraag om gelijkwaardigheid.