Drie manieren om de communicatie met je team te verbeteren (deel 2)

Drie manieren om de communicatie met je team te verbeteren (deel 2)

Onlangs begeleidde ik een groep HR-functionarissen van een bedrijf. In de gesprekken die zij hadden met medewerkers, merkten zij dat de medewerkers zich niet open stelden. En dit wilden zij juist wel. Zij wilden gelijkwaardige gesprekken met hen voeren. Ze wilden weten wat de medewerkers van hun werk vonden en wat zij konden doen om hen te helpen.

Ik hoor dit vaker. Van managers, teamleiders of teamcoördinatoren. Zij willen het liefst dat hun teamleden open naar hen toe zijn. Dat zij vertellen wat er speelt, hoe zij over dingen denken, en dat zij open meedenken. Maar de teamleden lijken het achterste van hun tong niet te laten zien.

Met een serie van drie blogs zal ik dit probleem vanuit drie verschillende invalshoeken benaderen. Vorige keer  beschreef ik hoe formele macht ongelijkheid met zich meebrengt, en hoe dit vervolgens gelijkwaardigheid in de weg zit. In dit tweede blog benader ik het vanuit de communicatietheorie, en beschrijf ik hoe een veel gemaakte denkfout voor problemen zorgt. En in het laatste deel zal ik kijken naar de cultuur en het effect hiervan op openheid.

Communicatie

Vorige keer beschreef ik waarom je als teamleider duidelijkheid moet scheppen over ongelijkheid en gelijkwaardigheid. Dit is echter een begin om de communicatie met je teamleden te verbeteren. Wanneer je vervolgens wilt dat het team zich ook daadwerkelijk open stelt naar je, kun je twee dingen doen. Je kunt wachten tot het team hun communicatie verandert. Of je kunt zelf beginnen met de verandering. De communicatietheorie geeft niet alleen een antwoord op de vraag waarom de laatste optie de beste is, maar ook hoe je dit moet doen.

Binnen het vakgebied van de communicatie bestaat een aantal ‘wetmatigheden’. Zo zijn er de axioma’s van Watzlawick, waarvan de eerste is: “Je kunt niet niet communiceren.” Dit houdt in dat je altijd communiceert. Je hoeft daarvoor niet te praten, of non-verbaal allerlei boodschappen uit te zenden. Alleen al het aanwezig zijn in de ruimte bij een ander zendt een boodschap uit. Je communiceert dus altijd. Een andere ‘wetmatigheid’ komt van Timothy Leary en zegt dat je met jouw gedrag altijd gedrag bij de ander oproept. Wat jij doet, beïnvloedt dus wat de ander doet. Leary zegt bovendien dat het gedrag dat je bij de ander oproept volgens een vast patroon verloopt en dus te voorspellen is. En daarin zit de grote kans voor de manager die wil dat zijn of haar team meer open communiceert.

Met jouw gedrag, roep je gedrag bij de ander op. Dit proces is te voorspellen.

Deze voorspelbaarheid van het oproepen van gedrag bij een ander, wordt beschreven met de Roos van Leary. Aangezien de Roos van Leary een veel gebruikt communicatiemodel is, zal deze voor velen bekend zijn. Voor de volledigheid geef ik hier toch een beschrijving van het model. Wanneer je de Roos van Leary al goed kent, kun je dit overslaan en doorgaan naar een van de volgende delen:

De Roos van Leary

Zoals hierboven gezegd, kunnen wij in aanwezigheid bij een ander niet niet communiceren. Alles wat wij zeggen, de toon of tempo waarmee we dit doen, de manier waarop wij kijken, onze houding en bewegingen; dit alles is gedrag en zendt een boodschap naar de ander.

Deze boodschappen hebben vaak drie componenten: een verbaal deel, een non-verbaal deel en een paralinguaal deel. Het verbale deel is de letterlijke inhoud van een boodschap. Bijvoorbeeld “Dat heb je weer goed gedaan.” Het non-verbale deel is de lichaamstaal die je aan een boodschap meegeeft. Terwijl je zegt “Dat heb je weer goed gedaan,” kun je trots kijken en de ander op z’n schouder slaan, of je kunt je armen over elkaar doen en je wenkbrauwen fronsen. Deze non-verbale communicatie heeft nog een aparte subcategorie; de paralinguale communicatie. Dit is de intonatie die je aan een boodschap meegeeft, het tempo en de toon waarop je iets zegt. Je kunt “Dat heb je weer goed gedaan,” met een brok in je keel zeggen, of juist met een cynische toon.

Uit dit voorbeeld wordt al duidelijk dat het non-verbale deel van een boodschap voor een groot deel bepaalt hoe de boodschap geïnterpreteerd zal worden. Dezelfde woorden (“Dat heb je goed gedaan”) kunnen door de manier waarop het gezegd wordt overkomen als een groot compliment of als een cynische klacht. En dit bepaalt uiteraard hoe de ander zal reageren.

Deze non-verbale communicatie heeft dan ook een belangrijke plek in de Roos van Leary. Dit model zegt dat ons gedrag het gedrag van de ander beïnvloedt. Volgens Leary heeft onze communicatie tegelijkertijd twee boodschappen in zich. Een boodschap over wie de leiding heeft, en een boodschap over de relatie.

De assen van de roos

De eerste as gaat van leiden naar volgen. Iedere boodschap zegt in bepaalde mate “ik neem de leiding” of “ik volg jou”. “Wil je hier komen” kan heel dominant en dus leidend gezegd worden, maar het kan ook heel onderdanig en dus volgend gebracht worden. In het model wordt deze as meestal weergegeven met de uitersten ‘boven’ (leidend) en ‘onder’ (volgend).

De tweede as gaat over de relatie met de ander. Een boodschap kan uitstralen dat je de ander en jouw relatie met de ander heel belangrijk vindt. Aan de andere kant kan het ook uitstralen dat je jezelf en je eigen taak het belangrijkste vindt. “Zal ik het even doen” kan op een manier gezegd worden die aangeeft dat je de ander echt wilt helpen. Met een andere non-verbale communicatie kan het ook aangeven dat je wilt dat het even snel gebeurt en dat jij het dan maar beter kunt doen. In het model wordt deze as vaak weergeven met de uitersten ‘wij’ (aandacht voor de ander en de relatie) en ‘ik’ (aandacht voor jezelf en je eigen taak). Ook worden de begrippen ‘samen’ of ‘mee’ (wij) en ‘tegen’ (ik) weleens gebruikt.

Door deze twee assen van boodschappen kruislings op elkaar te zetten ontstaan vier kwadranten: boven-ik, boven-wij, onder-ik en onder-wij. Al het gedrag kan in een van die kwadranten geplaatst worden. In het kwadrant boven-wij kunnen we bijvoorbeeld leidend of juist helpend gedrag zien. Meewerkend of afhankelijk gedrag bevindt zich in het kwadrant onder-wij. In de kwadranten aan de ‘ik-kant’ zien we gedrag als concurrerend of aanvallend (boven-ik) en opstandig of teruggetrokken (onder-ik).

Een leuk weetje: het model heet de Roos van Leary omdat het op een windroos lijkt met boven, wij, onder en ik in plaats van noord, oost, zuid en west.

De Roos van Leary

Gedrag oproepen met jouw gedrag

Hierboven schreef ik al dat Timothy Leary zei dat het gedrag van de een gedrag van de ander oproept. Ook zei hij dat dit vaak volgens vaste patronen verloopt. Het is dus te voorspellen.

Leary zei dat gedrag op de as ik-wij gelijkwaardig gedrag oproept bij de ander. Dus wanneer iemand vriendelijk is tegen iemand anders (wij) zal de ander in principe vriendelijk reageren (wij). Wanneer iemand echter onvriendelijk tegen de ander doet (ik) zal dit bij diegene een onvriendelijke (ik) reactie oproepen. Iemand kan hier uiteraard een keuze in maken, maar volgens Leary zal de eerste impuls een onvriendelijke reactie terug zijn. Er zullen maar weinig mensen zijn die constant vriendelijk blijven reageren op iemand die onvriendelijk is tegen hen.

Waar de as ik-wij gelijkwaardig gedrag oproept, gebeurt op de as boven-onder het tegenovergestelde. Volgens Leary roept boven-gedrag juist onder-gedrag op en roept onder-gedrag op zijn beurt boven-gedrag op. Dus wanneer iemand de leiding neemt, zal de ander volgen. En wanneer iemand het initiatief bij de ander legt, zal deze het vaak oppakken.

Uitzonderingen

Op deze ‘dominantie-as’ zie je vaker dat de wetmatigheid niet altijd geldt. Het kan voorkomen dat twee mensen allebei het initiatief bij de ander laten. Deze communicatie loopt dan niet en is zeer ongemakkelijk. Dit komt gelukkig weinig voor. Uiteindelijk zal iemand wel iets meer boven-gedrag laten zien dan de ander.

De andere variant komt vaker voor. Wanneer iemand de leiding neemt, kan de ander hier overheen gaan met meer dominant gedrag. Er ontstaat dan een ‘gevecht om boven’. Dit zien we met name in het kwadrant boven-ik. Wanneer je immers in ‘gevecht’ bent om de dominantie positie, kun je niet tegelijkertijd oprecht met de relatie bezig zijn. Het is tenslotte een ‘gevecht’. Dit ‘gevecht om boven’ zal ophouden wanneer iemand de leiding aan de ander geeft. Dan is er uiteindelijk toch een boven-onder situatie ontstaan.

In principe gelden meestal de ‘wetmatigheden’ en laat het model zien hoe gedrag bepaald gedrag oproept. Gedrag in het kwadrant boven-wij zal onder-wij gedrag oproepen, gedrag in het kwadrant onder-wij zal boven-wij gedrag oproepen. En waar boven-ik gedrag onder-ik gedrag oproept, zal onder-ik gedrag weer boven-ik gedrag oproepen.

Wat betekent dit voor een leidinggevende?

Gedrag roept dus gedrag op. Ook blijkt dat het gedrag dat opgeroepen wordt te voorspellen is. Dit betekent dat het gedrag dat teamleden -en daarmee een team- laten zien, opgeroepen kan zijn door een leidinggevende. Sterker nog, het is vaak een direct gevolg van het gedrag van een leidinggevende.

De medewerker die niet het achterste van de tong laat zien (onder-ik) kan dit gedrag laten zien, doordat een leidinggevende veel bezig is met doelen, taken of resultaten en tegelijkertijd de relatie met de medewerker uit het oog verliest. Een medewerker die netjes meewerkt, maar weinig initiatief neemt (onder-wij), kan dit gedrag volgens dit model laten zien doordat een leidinggevende te betrokken is of te graag een goede leider van het team wil zijn.

Wat kun je als leidinggevende dan doen om te zorgen dat medewerkers zich open stellen en verantwoordelijkheid en initiatief nemen? De oplossing is eigenlijk heel simpel. Verantwoordelijkheid nemen, initiatief nemen, betrokken en pro-actief zijn is gedrag uit het kwadrant boven-wij. En wanneer je boven-wij gedrag wilt zien, zegt de Roos van Leary dat je zelf onder-wij gedrag moet laten zien. Je moet je dus meewerkend en afhankelijk opstellen. Vragen stellen en de ander bevestigen in zijn of haar gedrag. Je moet afwachten of zeggen dat je het niet weet. En je moet de ander volgen.

En dat is lastig.

Van een leidinggevende wordt toch verwacht dat hij of zij de lijnen uitzet en sturing geeft aan de medewerkers? Een leidinggevende maakt plannen, houdt targets in de gaten en beoordeelt op kpi’s. En nu zeg ik dat je alles uit handen moet geven. Dat je juist achterover moet gaan zitten, en dat je moet zeggen dat je het niet weet. Maar dan gebeurt er misschien wel helemaal niets, of het gaat allemaal mis. En jij bent verantwoordelijk.

Denkfout

De denkfout die vaak gemaakt wordt, is dat je controle weggeeft door ‘onder’ te zijn. In het oplossingsgericht werken kennen we de term ‘leading from one step behind’. Dit is in principe ook wat je hier doet. Door leiding weg te geven en de ander te volgen, beïnvloed jij welk gedrag de ander laat zien. Namelijk initiatief en samenwerking. Je beïnvloedt het gedrag van je team met als doel effectiever gedrag, betere samenwerking en uiteindelijk betere resultaten. En dat is uiteindelijk waarom het draait. Het gedrag van de leidinggevende is ‘slechts’het middel dat dit moet bewerkstelligen.

Leidinggevenden die ik spreek vinden het vaak spannend om de controle los te laten. En dat is ook helemaal niet erg. Het is immers vaak waar zij goed in zijn: sturen, motiveren en zorgen dat de doelen behaald worden. Maar we weten nu wel dat een logisch gevolg van dit boven-gedrag is, dat medewerkers zich ‘onder’ op gaan stellen. Wanneer je wilt dat zij meer initiatief nemen, zich open opstellen en verantwoordelijkheid nemen, dan weet je nu dat jij daar invloed op kunt hebben door juist een stapje terug te doen.

Ik daag je graag uit om er eens een klein experiment mee te doen. Blijf eens wat langer op je handen zitten. Kom niet direct met een oplossing. Vraag eens of de medewerker zelf goede ideeën heeft. Geef een medewerker het vertrouwen om iets uit te proberen (en wordt vervolgens niet boos om fouten). Vertel ze welk resultaat je wilt zien, in plaats van wat ze moeten doen.  Ga (letterlijk!) achterover zitten in een gesprek. En kijk wat er gebeurt.